康尼格拉食品（康尼格拉）
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（Day 2）每日一文：《经济学人·商论》中英双语
THIS WAS supposed to be the quarter that Kraft Heinz showed America's huge, struggling food companies a new model for success. A merger in 2015 had joined two of the world's most iconic food makers. Backed by 3G Capital, a private-equity firm, the new group slashed costs at a pace that made rivals shudder and investors swoon. After a failed bid in 2017 for Unilever, an Anglo-Dutch giant, Kraft Heinz set out to prove it could not just cut fat but boost sales on its own. Bernardo Hees, the company's boss, pointed cheerfully to new products, including Heinz Mayochup and something called Just Crack an Egg. The company was on the path to "sustainable, profitable growth", he declared in November. Unfortunately, it wasn't.
On February 21st Kraft Heinz announced a staggering $15bn impairment, a dividend cut of more than 3o% and an inquiry into its procurement by the Securities and Exchange Commission (SEC). Earnings calls are often sleepy affairs. This one was a nightmare. Some of 3G's long-time critics are now clucking with satisfaction. Others fear 3G is tarnishing American treasures such as Kraft Macaroni and Cheese and Warren Buffett, who partnered with 3G to combine Heinz and Kraft and last year lost nearly $3bn on the deal. Yet dramatic as Kraft Heinz's decline may seem, 3G's impact and the food industry's problems extend far beyond it.
While its founders are Brazilian, 3G's buyout business is based in Manhattan.(Its most famous founder, Jorge Paulo Lemann, lives in Switzerland.) Unlike many big private-equity firms, 3G's main investors are not pension funds but family offices and individuals, including its partners. It does not have a wide portfolio, but backs just two companies: Kraft Heinz and Restaurant Brands International (RBI). Blackstone, a private-equity firm based a few blocks away, has nearly 2,5oo staff.3G's New York office has fewer than two dozen. Yet 3G's leaders have rocked the consumer industry like few investors in history.
All buyout firms are thirsty for deals, but 3G is uniquely parched. Before starting 3G, the firm's founders went on a beer-buying spree that culminated in 2o16 with Anheuser-Busch InBev's purchase of SAB Miller for more than $100bn. AB InBev, in which 3G's partners have a large stake, now brews more than one in four of the world's beers. Kraft Heinz counts Kraft cheese, Heinz Ketchup, Jell-0, Philadelphia Cream Cheese and Oscar Mayer among its holdings. RBI includes Burger King, Popeyes, a fried-chicken restaurant, and Tim Hortons, a popular Canadian chain.
The way 3G runs companies is as notable as its appetite for buying them. In a practice called zero-based budgeting, managers must justify their expenses anew each year. The idea is to expand margins continuously. Overseeing this are managers chosen for their talent and work ethic, rather than mere experience. Daniel Schwartz, a 3G partner, became the chief executive of Burger King at 32. Mr Hees, a 3G partner who spent more than a decade working for a Latin American railroad, became Kraft Heinz's boss at 45. David Knopf, its chief financial officer, assumed his position in 2017 at 29.
To 3G's detractors, this all seems a bit mad. The company's strategy can be caricatured as follows: buy a big business, cut costs, repeat. This is not entirely fair. RBI has invested in marketing Burger King, winning prizes for its ads. AB InBev is working to boost its sales, for instance by pushing higher-priced beers and deploying best practices across its vast geography.
But buying big companies and slashing costs remain 3G's speciality. The risks of that strategy have become clear. RBI struggled to integrate franchisees at Tim Hortons. AB InBev last year said it would slash its dividend by half.
Nowhere has 3G's approach played out more tumultuously than at Kraft Heinz. America's food industry seemed the perfect target, with flabby companies and powerful brands. Rare is the American who has not slurped Kool-Aid or downed an Oscar Mayer hot dog smothered in Heinz Ketchup.3G reckoned the brands were strong enough to withstand large cuts. As it turns out, they were not.
This was not the same for AB InBev, which despite abysmal results in America, has little beer competition from in-store brands, is rarely sold online and faces ample growth abroad. Kraft Heinz's business, by comparison, is concentrated in America, where the food industry is being turned on its head. Its brands may be familiar, but that does not make them popular. Small firms are offering healthier options, taking advantage of cheap digital marketing and nimble contract manufacturers. The smallest 20,000 packaged goods players account for about half the industry's growth, according to Nielsen, a research firm.
Meanwhile, the rise of e-commerce and European discount grocers has put pressure on food retailers, which are in turn squeezing food companies. Stores led by Walmart are using extensive data to launch their own, increasingly sophisticated, low-cost private label goods, all the while pushing companies to lower their prices.
Things started well for Kraft Heinz. Its operating profit margin surged from 15% in 2014 to 24% in 2017. The first big setback came that year when Paul Polman, then Unilever's boss, rebuffed the company's $143bn courtship.(Unilever, wisely, has devoted growing attention not to food but to beauty and household products.) Without his megadeal, Mr Hees turned to the basic work of lifting sales by pouring more money into advertising, product innovation and Kraft Heinz's sales force, but that ate into profits.
Equally striking is the company's new $15bn impairment, a recognition that the value of giant brands has shrivelled. Mr Buffett says that he misjudged the worth of Kraft's stable of products. "The management team entered into this merger with the assumption they could cut the spending needed to maintain brands, let alone help them grow," says Robert Moskow of Credit Suisse, a bank. "The world changed on them-retailers changed and consumers changed."
Flawed though 3G's approach may seem, few food companies offer a successful alternative. Companies have tried to evolve by buying smaller firms, often at lofty prices and with mixed results. For instance Campbell Soup bought Bolthouse Farms, a maker of fruity drinks, in 2o12, but is now trying to sell it. Last year it bought Snyder's-Lance, a pretzel and popcorn company, to boost its snacks business. Its debt level has risen accordingly. Indeed, shopping sprees at Campbell, ConAgra and General Mills have made those companies more levered than Kraft Heinz, according to Sanford C Bernstein, a research firm.
Kraft Heinz now wants to shrink to grow: it plans divestments over the next 18 months to improve its balance sheet so it can make other, big deals. But the SEC's subpoena suggests that some internal processes might be unravelling as managers struggle to meet bold goals. The notion that big deals will save American food firms looks increasingly dubious. In 2014, before Heinz bought Kraft, the combined gross operating profits of the companies were about $6.5bn. Now, due in part to some problems beyond its control, Kraft Heinz expects its 2019 profits to be about the same.
卡夫亨氏《Kraft Heinz）本应在这个季度向美国规模巨大但陷入困境的食品公司展示一种通往成功的新模式。2015年，两家全球最具标志性的食品制造商合二为一。在私募股权公司G资本的支持下，新集团以令竞争对手战栗、令投资者狂喜的速度削减成本。2017年收购英荷巨头联合利华失败后，卡夫亨氏开始想办法证明自己不但会减肥，还能凭自身提高销焦额。公司老板贝尔纳多·希斯（Bernardo Hees）兴高采烈地搬出新产品作例证，包括亨氏的蛋黄番茄酱（Mayochup）和一种叫“打个蛋”（just Crack an Egg）的食品。去年11月他查布公司正走在遇往可持续、有盈利的增长“的道路上。遗憾的是，并没有。
上月21日，卡夫亨氏披露了150亿美元的巨额减记、削减超过30%的股息，以及美国证券交易委员会（SEC）调查其采购部门的事宜。财报电话会议通常让人昏昏欲题，这一次却是一场露梦。一些长期批评3G资本的人现在难掩得意之情。另一些人则担心，3G资本正在玷污像卡夫亨氏通心粉和巴菲特这样的美国瑰宝。之前正是巴非特与3G资本联手促成了亨氏和卡夫的合井，去年他因这笔交易亏损近30亿美元。不过，尽管卡夫亨氏的业绩下滑看起来很惊人，3G资本的影响和食品行业的问题却远不止于此。
3G资本的几位创始人都是巴西人，但收购业务的总部设在曼哈顿。（公司最知名的创始人豪尔赫·保罗·雷曼[Jorge Paulo Lemann]住在瑞士。）与许多大型私募股权公司不同，3G资本的主要投资者不是养老基金，而是家族办公空和个人，包括它的合伙人。它的投资组合并不广泛，只支持两家公司：卡夫亨氏和国际餐饮品牌公司（Restaurant Brands International，RBJ）。私募股权公司需石（Blackstone）的总卸离3G资本只有几个街区，有近2500名员工，而3G资本纽约办事处的员工还不到24人。不过，3G贸本的领导者却震憾了整个消费行业，极少有投资者曾做到这一点。
所有的投资收购公司都渴望达成交易，但3G资本在这方面的热望独一无二。在成立3G资本之前，该公司的创始人掀起了一场啤酒业收购狂湖，在2016年百威英博（Anheuser-Busch InBev）以逾1000亿美元收购SAB米勒（SAB Miller）时达到顶峰。如今，由G资本的合伙人大量持股的百威英博酿造了超过全球四分之一的啤酒。卡夫亨氏的产品包括卡夫奶酪、亨氏番茄、Jell-O果冻、菲力奶油奶酪和Oscar Mayer肉制品。RBI旗下有汉堡王、炸鸡店Popeyes和颇受欢迎的加拿大连锁店Tim Hortons。
3G资本运营所持有公司的方式和收购它们的劲头一样引人注目。它采用一种“零基预算法”的做法，经理们每年都要重新证明他们的支出是合理的。此举是为了持续扩大利润率。而监督这一操作的管理层是因他们的才能和职业道德而不仅仅是经验被选定的。3G资本的合伙人之一丹尼尔·施瓦茨（Daniel Schwartz）出任汉堡王的首席执行官时才32岁。另一位合伙人希斯在一家拉美铁路公司工作了十多年，45岁时成为卡夫亨氏的老板。首席财务官戴维·克诺夫（David Knopf）2017年上任时才29岁。
对于3G资本的抨击者来说，这一切似乎有点疯狂。夸张一点说，该公司的战略就是：收购一家大企业，削减成本，然后再重复。但这么说并不完全公平。RBI在汉堡王的营销上投资，赢得了广告大奖。百威英博正努力提振销售，比如推销价格更高的啤酒，并在公司广阔的版图上应用最佳实践。
但收购大公司和削减成本仍是3G资本的专长。这种策略的风险已经变得很明显。整合Tim Hortons的加盟商让RBI不堪重负。百威英博去年表示将把股息削减一半。
3G资本的这套做法用在卡夫亨氏上时表现得最为混乱。美国的食品产业看起来是个完美的目标，因为该行业里企业臃肿但品牌强大。很少有美国人没喝过速溶饮料Kool-Aid，或是没吃过涂满亨氏番茄酱的Oscar Mayer热狗。3G资本认为这些品牌足够强大，能承受大幅成本削减。事实证明它们并不能。
百威英博的情况就不一样了。尽管在美国的业绩糟糕透顶，但百威英博几乎没有遇到过来自商店自有品牌啤酒的竞争，很少在网上销售，而且海外增长强劲。相比之下，卡夫亨氏的业务集中在美国，而美国的食品行业正在发生翻天覆地的变化。它的各个品牌可能为人熟知，但这并不能让它们大卖。小公司正利用便宜的数字营销和灵活的承包生产商带来的优势，提供给消费者更健康的选择。根据研究公司尼尔森的数据，规模最小的两万家包装食品公司占了整个行业增长的一半左右。
与此同时，电子商务和欧洲折扣杂货商的崛起给食品零售商带来了压力，它们继而又向食品公司施压。以沃尔玛为首的商店正在利用大量数据推出越来越精致且价格低廉的自有品牌商品，并始终在促使食品公司降价。
卡夫亨氏的开局不错。营业利润率从2014年的15%飙升至2017年的24%。2017年，卡夫亨氏遭遇了第一次重大挫折，时任联合利华老板的保罗.波尔曼（Paul Polman）拒绝了该公司1430亿美元的求购。（联合利华明智地将注意力越来越多地放在美容和家用品而非食品上。）巨额收购计划落空，希斯转而专注于提高销售额这项基础工作，将更多资金投在广告、产品创新和卡夫亨氏的销售队伍上，但这侵蚀了利润。
同样惹人注目的是该公司150亿美元的新一轮减记，这等于承认公司各大品牌价值缩水。巴菲特表示他错误地判断了卡夫众多产品的价值。“管理团队设想的是，合并之后他们可以削减品牌维护所必需的开支，更不用说帮助品牌成长了，”瑞信银行的罗伯特·莫斯可（Robert Moskow）说道，“世界在他们那里发生了变化——零售商变了，消费者也变了。”
3G资本的方法似乎存在缺陷，但极少有食品公司能拿出一个成功的替代方案。各大公司尝试通过收购规模较小的公司来自我进化，这些收购交易的价格往往很高，而收效不一。例如，金宝汤（Campbell Soup）于2012年收购了果汁饮料生产商Bolthouse Farms，但现在又想把它卖掉。去年它收购了一家椒盐脆饼和爆米花公司Snyder's-Lance，以扩大零食业务。它的债务水平也相应上升。研究公司盛博称，实际上，金宝汤、康尼格拉（ConAgra）和通用磨坊（General Mills）的疯狂收购使得这些公司的杠杆率比卡夫亨氏还高。
卡夫亨氏现在希望通过收缩规模来实现增长：它计划在未来18个月剥离资产以改善资产负债表，以便能实现其他大规模交易。但美国证交会的传票显示，由于管理层难以达到大胆的目标，一些内部流程可能正在瓦解。大型交易能拯救美国食品公司的想法看起来越来越不可靠了。2014年在亨氏收购卡夫之前，两家公司的总营业利润约为65亿美元。现在，一定程度上由于公司自身无法控制的一些问题，卡夫亨氏预计2019年的利润将与合并前大致相同。
奇妙生物是传销吗？
湖南奇妙生物工程有限公司成立于2015年，是一家移动互联网时代指尖创富——超级引擎；是一切传统商业的颠覆与创新者；奇妙公司的整体策划，前期准备、资源整合、历时将近一年；
至2015年三月起，营业八个月来，奇妙取得了突飞猛进的发展，发创了微时代最前沿的微营销共赢创富模式，让无数奇粉通过指尖运营、随心分享缔造了属于自己的人生财富；
至于说奇妙生物是不是传销，我在这方面是做了了解的，也是花了时间的。
什么是传销呢？首先我们看一下在法律上是怎样定义传销的：组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接模式超过3层、发展的人员30人以上或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为定为传销。
再来看奇妙生物，三级分销，一层百分之十，二层百分之十，三层百分之二十，并没有第四层，应该可以说是打了法律上的擦边球吧。还有，奇妙生物在工商有合法执照，必然是通过国家审核的。
个人看法，不管是什么销，不要去坑人害人，国家不会来查你，赚钱才是硬道理！
企业战略转型的四大成功要素
苹果、宜家、星巴克、本田，他们的成长史里从来不乏“变化”二字，但为何大部分企业“不变是等死，一变就找死”？
普华永道思略特认为，出现这种现象的主要原因是，企业采取的传统措施没能与时俱进地吸纳过去十年出现的新技术，包括新的网络，新的数据收集分析方式，以及新的知识整理方式。
传统转型措施是企业进行自上而下的重组，伴随着成本的删减，技术的升级和其他方面的重构。但这些措施常常是“头痛医头，脚痛医脚”，投入巨大但收效甚微，以致企业疲惫不堪，员工士气低落。
转型会使企业能力和形象发生转变，会推动企业创造有价值的成果，达成企业宗旨。成功转型的案例可能不多，但确实存在。普华永道思略特最新发布的研究报告《战略转型的四大成功要素：引领企业实现颠覆式转型》介绍了转型成功的案例，并建议企业可以采取以下四种方式转型。
1、重塑战略形象
苹果、宜家、星巴克、本田……这些越变化、越强大的企业，他们无论怎么变，都在遵循一以贯之的经营方式，他们在总体上都遵循了一以贯之的经营方式，塑造了独特的战略形象。每个企业都要打造特色标志，具有连贯一致、差异化战略形象的企业，才有机会成为行业标杆。
美国食品供应巨头康尼格拉品牌（Conagra Brands）转型的核心就是重塑企业形象——敏锐的创新者，食品行业中企业文化最具活力和影响力的公司。
转型措施集中在业务和结构两方面。康尼格拉出售了自有品牌业务，剥离了纵向整合的马铃薯业务。同时企业重新设定了成本结构，取消了不加区别地使用折扣促销等亏钱的传统做法。公司还更新了运营模式，以灵活的小型企业为蓝本，开展新的运营实践，建立了旨在打破内部隔阂、快速进行创新和沟通的IT管理系统。另外，公司还搬迁了总部，并由康尼格拉更名为康尼格拉品牌。
重塑企业战略形象的康尼格拉品牌，每年能节省3亿多美元的运营成本，实现了财务指标的快速增长，据统计，2015年5月至2017年5月，企业股东总回报的增长超过40%。2018年企业又以109亿美元收购了品尼高食品公司（Pinnacle Foods），成为仅次于雀巢的美国第二大冷冻食品公司。
普华永道思略特认为，重塑战略形象的企业需要回归新人心态。领导者要向员工和客户等利益相关者简单明了地表述公司转型核心，用生动的日常语言解释公司新的战略形象。
领导者要坦然列举公司面临的挑战，思考应对挑战的方案，邀请员工建言献策，共同描绘公司未来的发展蓝图。同时，领导者在解释变革的必要性时，不能只谈威胁，而应多谈希望，展示企业计划如何发挥员工优势和才能来实现愿景。
将战略形象与企业独特能力相关联十分重要。
博世力士乐（Bosch Rexroth）正在建立企业新形象——工业互联网平台枢纽。为落实战略形象，企业利用其在传感器等领域的专业能力，将战略形象定位于“智慧城市”项目和中型企业。博世力士乐负责人表示，到2020年公司内部运营将节省近12亿美元，更好地给客户让利。
2、取得多方信任
企业要和员工建立信任。如果员工相信转型目标，他们会投入时间和精力去建立新形象，帮助企业实现目标。建立信任不仅是让人信服，更要与客户、员工、投资者、监管者和其他利益相关者产生共鸣。
Dwr Cymru 威尔士水务公司是英国水源调蓄和废水利用领域排名第六的企业，该企业在2015年发起零售业务转型。为了减少坏账，把成本降到正常水平，威尔士水务公司要求3000多名员工重新进行职位申请，最终公司只重新聘用了其中60%的员工。随后公司对重新聘用的员工进行了一次参与度调查，调查发现员工的满意度和忠诚度明显上升，服务成本显著下降。
取得这样的成果，离不开企业在建立信任方面的努力。
转型之初，威尔士水务公司的领导层便向员工明确阐述了重新雇用的标准，员工从新标准中看到企业领导管理决策的能力正不断提高，员工还发现，原本存在的财务管理不善、债务和间接费用积累过度、客户体验下降等问题，公司正思考并实施解决方案。威尔士水务给员工分配了电子记分卡，开始了以三个月为周期的新考核方式，员工首次看到了工作评价的关键绩效指标，有效提升了企业的运转效率。电子积分卡等举措，帮助员工建立起了对转型的信心。
新实践也促进了企业与客户之间的信任。威尔士水务制定了合理的付款计划，过去5000多名被拖欠款项的客户，现在都能按时结清款项。积极的客户反馈，提升了员工对自身工作的价值认可度，提升了对公司的信心。
报告指出，企业要建立信任，首先要检视领导层，提升领导层的团结度和领导能力。其次，企业应设计激励机制，把员工对公司的信任，转化为工资、晋升、额外收入、弹性工作时间、培训机会等实际奖励，为员工量身定制激励方式。另外，企业要与客户建立信任关系，树立有能力且真诚可靠的形象，避免因数据使用不当或者不诚信的做法而损害客户对公司的信任。
值得强调的是，企业要尊重提出反对意见的组织成员。面对反对新战略的关键员工，企业首先应尝试与之沟通找出原因，并尽力达成共识。如果不得不解雇反对者，企业也应为他们寻找新工作提供支持。公平地对待离职员工，有助于提升现有员工对公司的信任。
3、把握转型节奏
新想法需要时间和空间来孕育。
在创新思想形成的早期阶段，企业要保护它们免受干扰，但孤立时间太长，新想法也可能被边缘化。普华永道思略特认为，解决这一悖论需要大量实际技巧。但无论如何，领导者一开始就要坚定转型决心，结合创业公司敏捷创新的经验，不断尝试创新实践，发展并持续优化其差异化能力。
总部位于巴黎的保乐力加是全球第二大葡萄酒和烈酒公司，为了成为全球领头羊，保乐力加在2016年开始改变其营销和运营机制。
分销应用程序 Briefcase 是变革工具之一，它替代了保乐力加传统记录信息的方式。通过该工具，销售团队智能手机上就可以获取全面的销售数据，特定客户和品牌的产品介绍书，以及鸡尾酒配方。在开发这款程序之初，保乐力加发现依靠当时的研究能力，公司无法在短时间内完成开发上线任务。为了提升转型速度，公司召集了一支由内外部专业人士组成的专门团队，集中力量在云平台上进行开发。该团队不断通过小范围内测获得反馈，持续改进产品，同时不断扩大程序的使用范围，最终使之成为变革的重要工具。
保乐力加开发新程序的经验说明，转型需要尝试每个可能的新方法，通过创新举措的快速迭代，最终累积成规模化，实现全面转型。
普华永道思略特认为，小型创新累积成规模化转型，企业需要建立涵盖利益相关者和各专业领域专家的敏捷团队，尝试多种创新方式。企业要成立一个高管领导小组，保护潜力较大但力量不成熟的新想法，并在系列创新尝试中挑选合适的项目进行规模化变革。
面对抵制创新的群体，普华永道思略特建议，企业应加深他们对客户及其市场需求的认识，帮助其了解实施创新的必要性。公司需安排员工进行深入的客户研究实践，访问购买公司产品和服务的客户代表，与其建立合作并巩固关系。
4、尊重企业传统
企业的优良传统需要传承，企业转型时更要冷静思考如何充分利用企业现有价值。领导者需制定清晰有效的计划，发挥传统业务的最优效益，改善或剥离影响企业转型的业务。
2011年，美国媒体和信息服务供应商麦格劳—希尔因其业务过于广泛而分散，饱受激进投资者的批评。企业领导者意识到剥离大型教育出版等对公司发展不利的业务已是大势所趋。公司领导层没有匆忙拆解公司，而是制定了转型的长期计划，逐步实施成本重组、管理层重建、运营模式重建等举措。企业在剥离相关业务的同时，尽可能让这部分业务对公司的作用实现最大化。转型后的麦格劳—希尔专注在财务信息和改名后的标普全球业务，其市值增加了230亿美元。
转型过程中管理传统业务不是一件容易的事，领导层的决策常常会受到员工的质疑。普华永道思略特建议，企业要与员工保持沟通，肯定他们以往创造的价值，确保员工可以在新制度下有效开展工作。 同时要鼓励员工摆脱舒适区，专注提高对企业有利的新能力。
报告指出，企业应把有胆识和才华的员工安排在管理企业的第一线。转型过程中人们常常轻视企业传统，主张激进的变革。具备批判思维和全局观的高管来管理企业传统，能够提升企业在转型过程中的稳定程度。
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